Conosciamo il Direttore Generale Carlo Nicora

Innanzitutto una breve presentazione personale

Sono un medico, ho cominciato in un’azienda sanitaria locale e il primo incarico manageriale l’ho avuto  a 42 anni, come Direttore medico di presidio. Dopo otto anni come Direttore Sanitario a Niguarda e altri otto come Direttore Generale a Bergamo, ora mi aspetta l’avventura del San Matteo di Pavia.

Le aziende sanitarie sono molto complesse, seconde  solo  al  settore  aerospaziale.  L’essere  medico,  anche se specializzato nell’organizzazione dei processi, è  un  elemento  che  mi  ha  facilitato,  perché  tengo sempre presente il risultato finale, che è la risposta al paziente.

Che azienda è l’ASST Papa Giovanni XXIII?

Con la Riforma sanitaria regionale del 2015 siamo passati da un’azienda ospedaliera monopresidio a un’azienda che ha acquisito un  ospedale  in  Valle  Brembana  e  un  –  territorio  di  circa  250.000  abitanti, con 64 comuni. Abbiamo in totale  4.600  dipendenti,  1.200  posti  letto,  110.000  accessi  di  pronto  soccorso, 45.000 ricoveri, 100 milioni di farmaci erogati in un anno  e  40  milioni  di  dispositivi,  per  un valore annuo di 550 milioni di euro, il che ci rende la terza azienda in Regione Lombardia.

Non siamo un’azienda universitaria ma siamo nei fatti un teaching  hospital,  un  ospedale  di insegnamento capace  di  trasmettere  conoscenze  e  competenze  sul  campo,  un  ospedale  che  fa  ricerca indipendente (nel 55% di tutti gli studi). Molti dei nostri specialisti sono professori ordinari o docenti in università, ricercatori riconosciuti dalla  comunità  scientifica  nazionale  e  internazionale.  Tutto in un ospedale moderno, con tecnologie di ultima generazione  spesso  capaci  di  fare  la   differenza.

Guardando il  mondo della sanità  in generale, dove  vede  a suo parere i maggiori  margini   di miglioramento?

Il primo aspetto è il digitale: nel 2020 5 miliardi di persone saranno connesse alla rete,  una  trasformazione radicale che non può trovarci impreparati.  Servono  subito  investimenti  importanti,  anche culturali, a livello di sistema. Non è una questione di competizione  pubblico-privato,  ma  di riuscire a parlare con le persone, che ormai fanno tutto con lo smartphone.

Il secondo aspetto sono le persone. In ambiti complessi servono anche le  figure  che  non  sono  a  contatto con i cittadini: il farmacista, il controller, l’ingegnere clinico, il fisico sanitario, il risk manager… Ma se l’organico è bloccato, per assumere 10 farmacisti e 4 ingegneri clinici devo rinunciare ad altre figure.

Il terzo aspetto è la capacità di pianificare su base regionale gli investimenti nelle grandi tecnologie.

Il Papa Giovanni di Bergamo è considerato a tutti i livelli una delle eccellenze della sanità italiana. Ce ne parli.

Siamo un ospedale con tutte le specialità e questo ci mette nelle condizioni di gestire tutte  le situazioni nell’emergenza-urgenza, nell’oncoematologia, nel materno infantile e nei trapianti. Qui in ospedale abbiamo la Centrale operativa Soreu che risponde alle chiamate d’emergenza di 2 milioni e 500 mila abitanti, da Bergamo, Brescia e Sondrio, un’elibase h24, e siamo l’unico trauma center pediatrico in Lombardia.

Siamo gli unici in Italia a trapiantare tutti gli organi solidi sia per gli adulti che nei bambini. Trecento trapianti su 45 mila ricoveri sono niente, ma  richiedono  una  capacità  organizzativa  e  persone  disponibili 24 ore su 24, 365 giorni l’anno. Si calcola che in un trapianto siano coinvolte un centinaio di persone, dagli autisti al chirurgo

Il terzo aspetto che ci caratterizza, forse  il meno conosciuto, è  che dentro il  nostro ospedale abbiamo    un ospedale della mamma e del bambino. Siamo la quarta struttura in Italia per numero di parti, 4.300 l’anno, con un tasso di cesarei fra  i più bassi, tenendo conto  che  molti  cesarei  da  noi sono  obbligati  per patologie gravi del nascituro. Molte donne da fuori provincia scelgono  di partorire qui  sapendo che    il bambino è cardiopatico: non dimentichiamo che la cardiochirurgia pediatrica  italiana  è  nata  a Bergamo con Lucio Parenzan negli anni Settanta. Oggi interveniamo anche durante la gravidanza su alcune patologie. Abbiamo un centinaio di parti gemellari e spesso trigemini,  20  letti  di  terapia  intensiva neonatale riferimento per tutta la provincia.

Poi abbiamo la capacità di affrontare le problematiche legate  ai  tumori,  con  il  Cancer  Center.  Trattiamo un centinaio di malattie rare, un altro ambito  con piccoli numeri ma che richiede elevata organizzazione e specializzazione.

C’è qualche aspetto che desidera sottolineare e qualche area di cui vuole parlarci?

Vorrei fare un passaggio sulla struttura, su aspetti  del  nuovo ospedale a  cui il paziente  non pensa ma  che hanno una grande importanza per l’intera organizzazione. L’ospedale  è  totalmente informatizzato, con trasporti di merci e materiali totalmente automatizzati. Ci sono le “tartarughe”,  robot  che   trasportano carrelli fino a 400 kg viaggiando “da soli” nei sotterranei e prendono  l’ascensore  per  fermarsi al piano. Abbiamo un trasporto leggero su  valigette,  con  binari  che  corrono  nelle  intercapedini e  abbiamo la posta pneumatica. Nel vecchio ospedale  per fare questi traporti servivano   150 persone, con qualifiche basse. Oggi servono ingegneri che programmino la logistica,  gestiscano questi sistemi “intelligenti”. Per i farmaci, abbiamo una sistema  di  prescrizione  totalmente  informatizzato che ci consente di controllare e misurare qualsiasi dato: disponibilità, scadenza, chi ha prescritto, chi ha somministrato…. Questo grazie alla gestione della monodose  con  21  armadi  robotizzati nei reparti, 4 in farmacia, 700 infermieri che lo utilizzano, 2 milioni di farmaci distribuiti. Questo sistema ci ha permesso di azzerare le scadenze, di dimezzare il magazzino, ma soprattutto di abbattere drasticamente l’errore, che in letteratura va dall’8 al 20 % e che da noi  è  dello  0,006%, secondo i dati registrati dal Politecnico di Milano. Quindi risparmio, sicurezza, soddisfazione  dei  pazienti.

Cosa lascia a chi prenderà il suo posto?

Due grandi progetti già avviati ma che ancora possono crescere: il primo è  il  corso  di  laurea  in  lingua inglese di Milano Bicocca, nel nostro ospedale e  con  una  metodologia  d’insegnamento  innovativa  per l’Italia ma già ben sperimentata oltreoceano. Oltre a noi e Bicocca  sono  coinvolte  le  Università  di  Bergamo, per gli aspetti tecnologici, economici  e  umanistici,  e  del  Surrey,  che  ha  una  grande  competenza sulla medicina territoriale.

Il secondo è  la ricerca: vantiamo già  una grande  esperienza nella ricerca tradizionale, abbiamo posto      le basi per sviluppare dal 2019 l’impiego dell’intelligenza artificiale, realtà già avviata in molte parti del mondo con risultati sorprendenti. Anche con grandi dibattiti, tra chi teme che l’intelligenza artificiale soppianti quella naturale e chi la vede come una grande  opportunità:  il  problema  secondo  me  sarà come usarla e chi la controllerà. Il cuscino con cui dormo può benissimo servire  a  soffocare  una  persona, ma il problema sta in chi lo utilizza e perché, non nel cuscino in sé.

Nessun uomo può analizzare grandi quantità di dati al pari dell’intelligenza artificiale. Allora il medico non servirà più? E’ esattamente il contrario. Il miglior ematologo non può tenere sotto controllo tutte le pubblicazioni su un certo argomento, l’intelligenza artificiale lo aiuterà a svolgere il suo ruolo in meno tempo.Poi c’è l’aspetto della robotica, che a sua volta richiede un maggiore livello d’informatizzazione e quindi investimenti economici e persone, ma con una pianificazione precisa, altrimenti mi perdo per strada e non raggiungo l’obiettivo che mi ero prefissato.

 

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