Intervista al Dottor Mario Alparone, Direttore Generale dell’Asst Monza

Mario Alparone approda in Sanità dopo una lunga esperienza nel mondo economico-finanziario: nel 2014 è Direttore Amministrativo dell’ASL Monza, poi Direttore Generale dell’Asst di Melegnano e della Martesana, quindi per un breve periodo Direttore Generale dell’Asl di Asti, fino a quando, il primo gennaio del 2019, torna in Lombardia come Direttore Generale dell’Asst Monza.

“Ho lavorato per 25 anni in un mondo diverso che, se posso permettermi una battuta, ho sempre definito malato; ora, invece, mi occupo di malati, un lavoro che mi ha arricchito molto sia dal punto di vista umano che professionale, della motivazione e della componente etica. Il mondo della finanza è sicuramente più arido ma anche molto più strutturato e da quella lunga esperienza ho acquisito una serie di strumenti che, oggi, mi sono molto utili per guidare un’azienda complessa come questa. Perché uno dei compiti più importanti del Direttore Generale di un’azienda sanitaria non è tanto quello di ragionare in termini di ritorno economico bensì, piuttosto, di esito, ossia di livello di cura che riesce ad assicurare ai propri pazienti. Per fare questo, però, bisogna valutare attentamente come utilizzare nel miglior modo possibile le risorse, per definizione limitate, che si hanno a disposizione – da quelle tecnologiche a quelle umane alla disponibilità economica per acquisire i servizi – non tanto per far quadrare i conti ma per far sì che gli investimenti e i costi garantiscano il miglior livello di qualità possibile per i pazienti”.

Quali sono i numeri dell’Asst che dirige?

“Abbiamo una componente ospedaliera e una territoriale: quella ospedaliera è molto possente, con 900 posti letto attivi suddivisi in 2 presidi ospedalieri – un D.E.A di secondo livello, il San Gerardo di Monza con 600 posti, e una bellissima struttura ben inserita nella dimensione territoriale e molto apprezzata dai residenti che è l’Ospedale di Desio con 300 – per circa 365 mila residenti, 150 mila accessi in pronto soccorso, 33 mila ricoveri e 4 milioni di prestazioni”.

Perché si parla di eccellenza clinica dell’ASST di Monza?

“Quello che conta in medicina sono i numeri: ci sono dei parametri sulla base dei quali siamo valutati e un Piano Nazionale Esiti, secondo cui solamente se si raggiungono determinate soglie numeriche si può garantire una qualità della prestazione. Su tutti i fronti principali di misurazione noi queste soglie le superiamo abbondantemente. Il d.m. n. 70 impone addirittura che certi valori soglia vengano raggiunti, pena la chiusura. Noi abbiamo il “problema” opposto, ossia gestire le liste d’attesa. Poi ci sono tutta una serie di parametri che non sono solo quantitativi ma anche qualitativi sulle singole discipline, la parte medica, chirurgica…. E, infine, abbiamo la componente socio-sanitaria che deriva dalle strutture erogative che abbiamo acquisito dopo che, con la legge 23/2015, le ex Asl ora Ats sono diventate strutture di governance con responsabilità di indirizzo e controllo mentre le Asst hanno acquisito tutta la parte erogativa – dalle vaccinazioni, ai consultori, dalla farmaceutica territoriale alle componenti protesiche. Il mio primo passo, una volta preso l’incarico, è stato quello di verificare quale fosse l’adeguatezza della nostra offerta rispetto alla domanda, partendo da un’analisi dei nostri punti di forza e di miglioramento e cercando di realizzare una strategia che fosse coerente con questa verifica interna, con l’obiettivo di creare e garantire un’integrazione ospedale – territorio concreta ed efficiente”.

Quali sono i punti di forza che ha riscontrato?

“Sicuramente l’eccellenza clinica: non bisogna dimenticare che siamo anche sede universitaria – metà delle nostre strutture complesse sono gestite da professori universitari – e che abbiamo una significativa collaborazione con la Fondazione per il Bambino e la sua Mamma, che, insieme al Comitato Maria Letizia Verga e alla Fondazione Tettamanti, rappresentano un grande esempio di integrazione tra scienza, professionalità e valore umano nello svolgere un’attività di vera eccellenza nazionale, come ha sottolineato anche il Presidente della Repubblica Mattarella nel corso della sua visita dello scorso anno”.

E quelli, invece, di miglioramento?

“Abbiamo una dimensione ospedaliera ancora troppo poco collegata con il territorio, sia a livello di percorsi di accesso dei pazienti all’ospedale sia di ciò che succede quando tornano a casa. Le opportunità da sviluppare sono quindi una ridefinizione dell’offerta basato sull’analisi della domanda, la creazione di percorsi integrati ospedale-territorio e la creazione di percorsi di presa in carico basati sul fondamentale coinvolgimento della rete, ossia dei medici di medicina generale, delle farmacie e delle associazioni di volontariato che devono integrarsi con la nostra offerta sanitaria. Io credo che oggi in Sanità, l’unica possibilità che abbiamo per vincere sia quella di mettere insieme le forze e affrontare i compiti istituzionali tramite percorsi strutturati e un grande lavoro di squadra”.

Se dovesse quindi sintetizzare la sua strategia?

“Rendere accessibile e fruibile l’eccellenza clinica che, altrimenti, resta solo autoreferenziale senza offrire un vero servizio alla popolazione. Per spiegarmi meglio, non basta saper fare un buon intervento, bisogna anche che le persone abbiano la possibilità di accedere a quell’intervento e di farlo in tempi ragionevoli e che, una volta a casa, siano seguiti e abbiano una programmazione clinica che consenta di ridurre il rischio che si ripresenti il fenomeno acuto. Dall’altra parte servono dei percorsi di presa in carico per tutti i malati cronici che facciano da argine sul territorio e garantiscano così l’eccellenza clinica in ospedale, senza intasare il sistema”.

Come ha reso questa strategia operativa?

“Ho lavorato sui percorsi, sia in ambito sanitario sia socio-sanitario. Da un punto di vista sanitario abbiamo creato dei percorsi diversi per area – gastrointestinale, pneumologica, cardiologica, tumori, epatite… – in modo tale che si stabilissero dei rapporti specifici tra i nostri specialisti e i medici di medicina generale così da facilitare tutto l’iter: il medico di base sa a chi rivolgersi, il paziente ha una migliore rapidità di accesso, ha una serie di esami che vengono programmati e definiti e quindi tempi certi fino all’intervento chirurgico, e quando torna a casa ha la possibilità di essere seguito perché lo specialista informa il medico sul percorso da seguire per rimanere in uno stato di sicurezza. Per fare qualche esempio concreto, le nostre pazienti con tumore alla mammella che sono state operate e hanno un basso rischio di recidiva, vengono seguite direttamente dal loro medico di base, attraverso un protocollo clinico concordato. Questo porta da un lato a una crescita della professionalità dei medici di medicina generale, dall’altro a un ritorno di queste donne a una dimensione di normalità, essendo seguite dal proprio medico di fiducia e non in ospedale. E, ancora, abbiamo aperto un ambulatorio per stomizzati a Desio e dei percorsi differenziati in pronto soccorso, abbiamo creato 10 posti letto di geriatria e istituito un fast track – che abbiamo denominato Codice Argento – per i pazienti anziani in modo che non rimangano disorientati quando arrivano in pronto soccorso, abbiano delle agevolazioni in caso di ricovero e delle facilitazioni per le ambulanze quando vengono dimessi. Nell’area di Desio abbiamo lanciato un sistema di monitoraggio del paziente in sala operatoria attraverso un braccialetto e un monitor nella sala d’aspetto così che i familiari possano seguire i tempi dell’intervento: una piccola innovazione tecnologica ma che ha portato a una maggiore attenzione da parte dei medici ai tempi e a una minore ansia nei parenti, con il risultato di avere molti minori attriti e una maggiore soddisfazione per tutti. Quindi non abbiamo solo aumentato l’offerta ma l’abbiamo anche segmentata in modo da programmare il programmabile e rendere più snelli i primi accessi più urgenti, con un notevole miglioramento anche dei tempi di attesa”.

Quale invece la strategia per l’area socio-sanitaria?

“Ho usato un approccio definito EOS, ossia Equità nell’accesso alle cure, Omogeneità di distribuzione delle cure sul territorio e Sostenibilità economica, un modello che avevo già sperimentato con successo a Melegnano e ad Asti. Per rispondere in modo efficiente alle esigenze della presa in carico territoriale abbiamo lanciato un programma di potenziamento di tutte le attività di primo livello sul territorio così da evitare l’affollamento in ospedale: quindi la bassa complessità deve essere gestita a livello territoriale, l’ alta complessità a livello ospedaliero. Anche qui abbiamo sfruttato la rete per creare dei percorsi specifici, mettendo a disposizione il doppio delle agende alle cooperative dei medici di medicina generale rispetto a quelle dell’anno precedente, condividendo i PAI tra specialisti ospedalieri e medici di medicina generale e facendo accordi con Federfarma per mettere a disposizione degli anziani del territorio una serie di prestazioni”.

 Il risultato?

“Inutile dire che ho avuto un ottimo riscontro, anche perché abbiamo un’Associazione di medici molto attiva che ha aderito per oltre il 70% alla riforma del 2015”.

Dott. Mario Alparone, Direttore Generale dell’Asst Monza

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Alessandro Ricchini

Ma in un mondo dove sono o numeri a dare torto o ragione perché non viene applicata la meritocrazia?
In questo modo stimoleremmo i più volenterosi e competenti e nello stesso tempo metteremmo in disparte i meno volenterosi e capaci.
Se questo non viene capito la strada è in una unica direzione…il poco stimolo che assale tutti i sanitari con relative conseguenze…
Spero che prima della mia pensione finalmente una volta per tutte anche questo paese possa essere basato sulla meritocrazia e non su altri fattori.

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